Сохраню себе на стену!

четверг, 9 апреля 2015 г.

Лицом к своей команде. Менеджер будущего

Они имеют дело с проблемами акционеров и совладельцев, с вопросами преемственности, соблюдения принципов, создания стратегических планов и позиционирования организации на рынке. Но при этом, там наверху, они остро переживают свое одиночество, неся весь груз ответственности и полагаясь только на себя и свои возможности. 
Перед вами образ, уходящего в прошлое, но пока еще довольно часто встречающегося менеджера-одиночки или рационального менеджера.
Будучи рациональными, такие менеджеры уделяют особое внимание организации деятельности, чаще всего, избегая неформальных контактов и общения. Однако чрезмерная рационализация задач или тревожность по поводу будущего часто мешают им интересоваться личностью своих сотрудников, а также их желаниям продвигаться вперёд. Рядом с такими руководителями активность сотрудников тормозится, а проявление инициативности подавляется.
В отличие от рациональных, интуитивные менеджеры инстинктивные и весьма эмоциональные. Они воздействуют через чувства, увлекают за собой свои команды, но очень быстро спотыкаются о стереотипы организации и вынуждены следовать неумолимому кодексу правил. Это две большие группы менеджеров, с которыми мы чаще всего встречаемся в компаниях. 
Существует еще множество других подходов к классификации менеджеров. Мы не будем разбирать их здесь. Суть этой статьи заключается в том, чтобы понять, каким же должен быть управленец XI-го века.
Если вы попробуете изучить существующие различные стили управления, то обязательно заметите, что в основе большинства из них лежит ошибочное представление об индивидуалистическом характере менеджментаСчитается, что один единственный менеджер должен олицетворять собой весь процесс управления, обладая непревзойденными навыками планирования, организации, создания мотивации, коммуникации и формирования эффективных команд, способных самостоятельно справиться с поставленными задачами.
По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами. Адизес делает вывод: менеджмент — слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек.
Что имеем сегодня. С одной стороны, на сегодняшний день большинство организаций управляются менеджерами-одиночками. С другой стороны, согласно экспертному мнению гуру менеджмента доктора Адизеса, выполнение всех важных функций менеджмента не под силу одному управленцу. Можно ли из этого заключить, что именно старый стиль управления является основной причиной торможения развития многих компаний?
Настала пора задаться вопросом: как по-новому вести предпринимательскую деятельность и достигать успехов? Как отойти от того процесса, который загоняет личность в жесткие рамки бюрократической организации? Как в полной мере вернуть человеку достойное место, делая организацию интеллектуальной и быстро реагирующей на изменения?
Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров-тренеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления. Современный управленец это менеджер-тренер или менеджер-коуч.
Как стать менеджером-тренером? По какому принципу подбирать сотрудников в такую команду? Как им правильно строить общение, чтобы даже неизбежные конфликты использовать для принятия качественных решений?
Ответы на эти и многие другие вопросы можно найти с помощью коучинга. Коучинг основывается на тонком и глубоком знании сложности  человека, позволяющем анализировать поведение в самых различных ситуациях и устанавливать такой тип отношений и методы работы, что люди максимально мобилизуются для выполнения поставленной задачи. Он включает, кроме всего прочего, познание себя и других людей, типов взаимодействия, способов самомобилизации для достижения амбициозных целей и продвижения вперед, для понимания динамики командной результативности и логики компании. В организации коучинг оправдывается стремлением к максимальной операциональности. 

Делая первый шаг на пути перерождения в менеджера-тренера, вам необходимо будет сначала принять этот путь, который проходит через пересмотр своего стиля работы и признания стиля других, через более тонкое понимание человеческого взаимодействия и более широкое видение того конкретного вклада, который можно сделать для вашей компании. 
Практическое задание.
Попробуйте провести такой эксперимент. Пригласите своих ключевых менеджеров в зал заседаний и попросите каждого из присутствующих составить список пяти самых актуальных проблем, стоящих перед вашей организацией. При этом они должны соблюдать следующие правила:
  • не упоминать никаких имен
  • не пользоваться союзом «потому что» — объяснение проблем не требуется.
Попросите их взять лист бумаги и перечислить пять самых серьезных, самых острых проблем, неблагоприятных результатов или нежелательных процессов в своей компании. Этот список они могут никому не показывать. 

Правило N3- в списке должны упоминаться  только те проблемы, которые находятся в компетенции присутствующих.
Правило N4 - нельзя пенять на других. Можно говорить лишь о том, что упустили из виду они сами. К примеру, вместо того чтобы сетовать на «ужесточение конкуренции», следует написать: «Мы не справляемся с ростом конкуренции».Теперь спросите: сколько из этих проблем стояло перед компанией в прошлом году? 
Обычный ответ: все до одной. А в позапрошлом году? Почти все, верно? А три года назад? И снова — почти все!
Раз так, скажите: сколько из этих проблем будет стоять перед вами через три года? Бóльшая часть! Как это объяснить?
Взгляните на свой список проблем еще раз. Сколько из них кто-то из присутствующих мог бы решить в одиночку? Ни одной! Верно? Если бы подобные проблемы были, с ними бы давно уже справились.

Теперь спросите: «Сколько из этих проблем исчезнет, если я дам вам волшебную пилюлю, которая позволит выработать единодушное решение при условии, что вы все будете работать как единая команда?»
Все до одной, не правда ли? Если вы следовали инструкциям и включили в список только те проблемы, которые находятся в компетенции присутствующих, тогда по определению становится ясно: решить эти проблемы можно лишь при условии, что те, кто сидит в зале, договорятся между собой. Так в чем проблема? Все дело в том, что обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой.
То, что перечислено в ваших списках — это не сами проблемы, а их внешние проявления. Вся проблема в неумении работать в команде.
 Татевик Габазян.

Комментариев нет:

Отправить комментарий