Сохраню себе на стену!

воскресенье, 7 июня 2015 г.

Коучинг как инструмент внутренней мотивации в бизнесе

Будучи руководителем, хотели бы вы владеть секретом мотивации своих сотрудников? Каков по-вашему символический образ внешних источников мотивации? Может “кнут” и “пряник”? А возможно сомомативация? Мало кто из менеджеров на Западе сомневается в преимуществах самомотивации, но заставить кого-то мотивировать самого себя невозможно.
Самомотивация исходит из недр сознания индивидуума, недоступных даже супер менеджерам. Мы знаем, что разум играет ключевую роль, но как подобрать ключ к разуму? В спорте мотивацию легче развить, чем в бизнесе, но и там тренеры не перестают искать способы ее повышения.
Любопытно, может ли нас чему-то научить спорт? Спорт явно имеет преимущества в плане мотивации. Есть и другие факторы. Внешняя отдача в спорте происходит быстрее, она приятнее и чаще выражается в достатке и славе. Однако самое важное заключается в том, что эффективность исполнения в спорте целиком и полностью зависит от самого спортсмена (абсолютная ответственность).
Кроме того, решение заниматься спортом и выбор вида спорта изначально обусловлены потребностями самоопределения и ощущения собственной значимости. Это очень сильные составляющие самомотивации. Как же в работе? Сколько людей выбирают себе работу по душе, сколько из них готовы нести полную ответственность за свои результаты?
  Поскольку удовольствие от работы весьма невелико (за исключением работы преимущественно на себя), люди вынуждены полагаться на внешние источники мотивации.

Мотивация “Кнут-пряник”
С давних пор одни люди заставляли других угрозами -"Кнут" или подарками- "Пряник" делать то, что они хотят. Если обратиться к истории рабовладельческого строя, можно обнаружить, что там был только «кнут» и никаких «пряников». Со временем появились «пряники» в надежде на то, что люди будут работать лучше; и они действительно начали работать лучше, но ненамного и ненадолго. Со временем «пряники» стали послаще, поароматнее и побольше, а «кнут» — помягче. Однако качество работы улучшалось ненамного.
Сейчас мы сталкиваемся с экономическими ограничениями возможностей повышения зарплаты, а возможностей продвижения становится все меньше и меньше. Мы отчаянно боремся за повышение эффективности исполнения, истощая запас «пряников». «Кнут» же чем дальше, тем больше считается политически некорректным. Так что система мотивации нас подводит, но ничего неожиданного в этом нет; к тому же она никогда уж слишком хорошо не работала. Люди в работе не используют свой потенциал полностью, о чем можно судить хотя бы по тому, как они проявляют себя в экстремальных ситуациях.
Исследования показывают, что главными приоритетами для очень многих людей являются безопасность работы и качество жизни на рабочем месте. Когда эти внутренние источники мотивации (оба или какой-то один) отсутствуют, деньги — самый очевидный внешний источник мотивации — приобретают гораздо большее значение, поскольку «это единственное, что мы здесь получаем, так что надо бороться за каждую копейку». Однако, если деньги являются показателем собственной значимости их получателя, тогда их важность вполне объяснима.

Mотивация от Маслоу
В 50-е годы прошедшего века американский психолог Абрахам Маслоу изучал зрелых, цельных, успешных и реализовавшихся людей и пришел к выводу, что мы все можем быть такими. Фактически Маслоу утверждал, что это естественное состояние человека. По его мнению, нам надо лишь преодолеть внутренние препятствия собственному развитию и зрелости. Психологический оптимизм необходим, если мы хотим полностью принять коучинг как стиль управления будущего. Маслоу известен в мире бизнеса как создатель иерархии человеческих потребностей.

Согласно этой модели, основной является потребность в воде и пище; пока она не удовлетворена, нам практически больше ничего и не нужно (за исключением, возможно, мобильного телефона). Получив воду и пищу, мы начинаем заботиться о таких вещах, как кров, одежда и безопасность. Когда и это у нас уже есть, хотя бы частично, мы переключаемся на потребности социальные; Маслоу называл это потребностью принадлежности к группе. Частично эту роль выполняет семья, но со временем появляется желание вступить в какой-нибудь клуб или ассоциацию.
Затем мы стремимся удовлетворить свою потребность в уважении других, демонстрируя свои способности и соревнуясь с ними за власть, победу или признание, которая постепенно сменяется менее агрессивной потребностью самоуважения. По Маслоу, высшая стадия — самореализация — наступает тогда, когда удовлетворены обе потребности в уважении, и человеку больше не надо что-либо доказывать себе и другим. Маслоу называл такого человека самореализующимся, а не самореализованным, полагая, что этот процесс бесконечен. На стадии самореализации возникает потребность в цели и смысле жизни. Человек желает, чтобы его работа, деятельность и само существование представляли какую-то ценность для окружающих.
Как все это соотносится с мотивацией? Люди обычно предпринимают то, что помогает им удовлетворить свои потребности. Этот процесс лишь отчасти сознательный, потому что работа, ее естественное развитие, способствует удовлетворению этих нужд. Тем не менее, чем точнее системы мотивации обращены к уровням потребностей тех, на кого она направлена, тем лучше результат. 
Работа удовлетворяет первичные потребности людей, принося им доход, который позволяет им приобретать воду, пищу и одежду для семьи, а также оплачивать жилищно-коммунальные расходы. Обеспечение работников казенным жильем и открытие столовых на предприятиях также помогали удовлетворять эти потребности. Работа объединяет людей в трудовые коллективы. Кроме того, работа приносит продвижение по службе, престиж, оклад и даже служебную машину, что вызывает уважение окружающих. Другими словами, доход, как источник мотивации на работе, помогает удовлетворить потребности на уровне выживания, на уровне принадлежности и даже на обоих уровнях уважения. Это очень актуально и до сих пор.
Следующая потребность большой части общества — стремление к самоуважению. Традиционные методы управления и ведения бизнеса для этого плохо подходят. Они не могут способствовать удовлетворению этой потребности, поскольку противоречат самой сути самоуважения. Время от времени экономические спады, сокращение персонала, нестабильность, мизерные повышения зарплаты и минимальные снижения цен на жилье приводят к тому, что многие работники скатываются обратно на нижние ступени иерархии. В таких случаях спектр доминирующих потребностей становится шире. Кроме того, многие компании не могут больше предоставлять то, что вызывает уважение окружающих, — повышение в должности и служебные машины.

Как тогда компаниям мотивировать своих сотрудников?
Они должны продолжать удовлетворять основные потребности работников, осуществляя при этом фундаментальные изменения, что позволит им обеспечить растущие запросы своего персонала. Потребность в самоуважении нельзя удовлетворить привилегиями и престижем. Самоуважение появляется тогда, когда человек оказывается достойным предпринимаемого выбора. Очень часто, сотрудника продвигают по карьерной лестнице, без предоставления реальных полномочий и возможности реализации потенциала. Указания лишают выбора, расслабляют, ограничивают потенциал и демотивируют, а коучинг — наоборот.
Некоторые сотрудники, особенно молодые, стремятся к самореализации. Они хотят, чтобы их работа представляла собой ценность, имела цель и смысл. Компании вынуждены внимательнее относиться к этическим нормам, ценностям и потребностям всех своих акционеров, сотрудников и клиентов, а также к социальным вопросам и проблемам окружающей среды.
Если компании демонстрируют свое намерение добиться изменений в стиле управления, то их сотрудники — требуют этих перемен. Если эти молодые и, по Маслоу, более зрелые сотрудники не растеряют пыл, изменения скоро начнутся. Они неизбежно потребуют времени, которого не так много осталось.
Согласно Дж. Уитмору, из четырех критериев, которые обусловливают наш выбор стиля управления, развитие персонала уступает остальным в приоритетности:
  1. установленные сроки
  2. боязнь
  3. качество работы или продукта
  4. развитие персонала.
Недостаток времени и излишняя боязнь конфликтов доводят нас до контроля и командных методов, тогда как качество работы и развитие персонала требуют использования коучинга. Неудивительно, что коучинг отодвигается на задний план стремлением акционеров побыстрее получить отдачу. Но сигнал тревоги уже звучит, его усиливают меняющиеся ожидания молодых сотрудников. На собеседованиях при устройстве на работу они задают вопросы о возможностях обучения и развития, а также о стиле управления, принятом в компании. Они не ищут — да и не хотят — пожизненного места работы и готовы уйти, если их потребности не удовлетворяются. А эти потребности предусматривают то, что укрепляет их веру в себя, как, например, стиль управления, основанный на коучинге
В этом можно убедиться, если посмотреть, насколько высоко многие ведущие молодые сотрудники продвинулись в иерархической модели потребностей Маслоу — до стадии самоуважения. Большинство же членов постиндустриального общества пока еще находится на ступени обретения статуса и признания, включая многих руководителей высшего звена. Это создает две проблемы.
Первая состоит в том, что начальники ставят себя в иерархии на одну ступень с подчиненными или даже выше, поэтому не осознают значимости самоуважения для своих сотрудников.
Вторая проблема заключается в том, что сотрудники теряют уважение к тем руководителям, которые оказываются психологически менее продвинутыми. Потребность в статусе и командно-контролирующие методы таких руководителей становятся объектом насмешек или презрения. Вера в себя — очень полезная мера оценки влияния собственного поведения на других. Совершенно не трудно, хотя иногда болезненно, рассматривать свои взаимоотношения с окружающими, определяя, насколько это укрепляет или разрушает в них веру в себя. Любые указания и критические замечания, любое ограничение в выборе и подчеркивание служебного статуса, любая секретность незаметно снижают веру людей в себя.

В отличие от традиционных стилей управления, коучинг это непрерывное сотрудничество, основанное на доверии, открытости, уважении, искренней похвале и свободе выбора.Другими словами, коучинг это один из лучших инструментов, позволяющий раскрытию потенциала сотрудников, тем самым повышая их внутреннюю мотивацию к достижению успеха.

Татевик Габазян.
http://www.ezheloko.ru/counter/counter.php?id=GeZhbfH4FQNt

Комментариев нет:

Отправить комментарий