Сохраню себе на стену!

воскресенье, 19 июля 2015 г.

За пределами традиционного маркетинга. Бизнес а-ля Ричард Брэнсон

Верите ли вы в незыблемость позиций традиционного маркетинга? Я верила. По крайней мере, в первые годы моей деятельности, я свято следовала маккартиевской мантре 4Р — promotion, price, product and place (продвижение, цена, товар, размещение) и всему тому, что вытекало из этой формулы.  И чем крупнее были компании, с которыми я сотрудничала, тем жестче становились правила следования пунктам, прописанным в их маркетинговой стратегии.

Позднее, разрабатывая тактику продвижения новой услуги для компании-клиента, я очень близко столкнулась с крупной, неповоротливой бюрократической структурой, которая по мере роста все больше и больше отдалялась от своего клиента, потому что, для организации важнее всего было следовать правилам, нежели принимать реалии рынка.  
Бегло перебирая папки с маркетинговыми исследованиями я впала в уныние. Это были отчеты о прошлом, о том, что уже сделал потенциальный клиент. Мне нужно было будущее клиента – что он собирается делать и как можно ему в этом помочь. Вооружившись списком потенциальных клиентов (благо бизнес был B2B) я начала свое собственное исследование в стиле коучинг. Другими словами,  в течении личных встреч, посредством правильных вопросов, были выявлены реальные потребности клиентов, которые расходились с первоначальной концепцией предлагаемой услуги. Разработка тактического плана требовала нестандартных маркетинговых решений.Весь мой тактический план был начертан на бумаге А3 формата, на обратной стороне которой, в простых чередующихся картинках ожила новая концепция.
Новая концепция с планом воплощения была представлена на суд совета директоров. После презентации, конечно же, началось бурное обсуждение “за” и “против” проекта, которое могло бы продлиться до бесконечности, если бы не странное предложение учредителя компании:
-М-да, интересно. И вы думаете, что это будет “работать” на нашем рынке? Мы, знаете ли, не в Америке. Держу пари на 10 000$, что ваша стратегия не сработает.
-Согласна,- ответила я,- если не сработает, я вам плачу 10 000$, но если результаты будут соответствовать прогнозу, то ту же сумму платите вы мне.
После некоторого раздумья, он переменил тему и предложил мне переписать тактику в традиционном стиле, т.е. подогнать под стратегию компании, без изменения первоначальной концепции.
На этом наше сотрудничество закончилось. Новая услуга продержалась на рынке ровно 6 месяцев. Жаль, что наше пари не состоялось.
 Конечно же традиционный маркетинг это движущая сила, если относиться к ней как к четкой и точной науке. Невозможно, да и не имеет смысла взять и отменить все правила или многолетний опыт многочисленных компаний. Но, с другой стороны, в мире, где потребители становятся все более и более осведомленными, где цены на размещение рекламы неуклонно стремятся ввысь, а традиционные формулы маркетинга теряют уникальность и своеобразие, заставить окружающих услышать ваш голос и добиться конкурентного преимущества с помощью старых маркетинговых рецептов становится все трудней.
То, что мы сегодня называем «радикальными методами», в один прекрасный день, вероятнее всего, станет общепринятой практикой, а искренний диалог с потребителем-фундаментом тесных и долговременных отношений.
В конце концов, традиционный маркетинг никто не отменял. Меняется лишь подход к давно известным маркетинговым стратегиям.  

В этой статье, мне хотелось бы раскрыть тему радикального маркетинга и обратиться к истории становления одной  из компаний, основатель которой, будучи свободным от груза формального образования, смог привести свою организацию к вершинам успеха именно потому, что не принимал во внимание заумные маркетинговые теории и пренебрегал требованиями здравого смысла.
Сэр Ричард Брэнсон, британский миллиардер и основатель обширной империи под названием Virgin. Отчаянный ниспровергатель авторитетов, который ворвался на сцену сначала британского, а чуть позже и мирового бизнеса, напрочь игнорируя требования здравого смысла и безрассудно атакуя армию гигантов, смог превратить Virgin в конгломерат стоимостью в несколько миллиардов долларов.

Сейчас Virgin входит в число известнейших международных торговых марок. Как отмечает Times, это, возможно, самый известный брэнд, который Британия подарила миру после триумфа Rolls-Royce. Virgin в большей степени, чем какая-либо другая организация, является отражением личности своего основателя и руководителя.
Увлеченность и гибкий ум Брэнсона сделали фирму наглядным пособием по созданию и продвижению собственной торговой марки. Стабильной популярностью своей торговой марки Virgin обязана целому ряду важных факторов. Как говорит сам Брэнсон, в отличие от большинства торговых марок, которые как бы «зафиксировали» выбранный образ раз и навсегда, Virgin находится в постоянном развитии. С каждым очередным проектом, каким бы нехарактерным для компании он ни казался, торговая марка Virgin приобретает новые черты. Однако, чтобы сохранить лицо торговой марки и обеспечить ее жизнеспособность, Virgin обычно оставляет за собой не менее 51% акций. При этом Брэнсон отказывается от создания единого головного офиса Virgin и внимательно следит за тем, чтобы структура управления оставалась предельно простой и децентрализованной и характеризовалась минимальным количеством иерархических уровней.

Его единственным требованием к любому из подразделений компании является гармоничное сочетание четырех главных ценностей: качества, конкурентоспособности, новаторства и хорошего настроения. Успехами многих своих предприятий Брэнсон обязан опыту, который он получил, создавая и развивая свою любимицу- Virgin Atlantic. Вопреки мрачным прогнозам, которые высказывали в том числе и ближайшие деловые партнеры Брэнсона, Virgin Atlantic быстро превратилась в стабильное высокоприбыльное предприятие. В настоящее время она является второй по величине магистральной авиалинией Британии и является достойным конкурентом старой доброй British Airways. 
Успех авиакомпании стал очередным доказательством того, что Ричард Брэнсон — это много больше, чем просто блестящий пиарщик. Это яркий представитель радикальных маркетологов, который обладает сверхъестественной способностью видеть деловые возможности там, где их не замечают другие, находить сильных управленцев, которые разделяют его взгляды на методы ведения бизнеса, и поддерживать энтузиазм своих служащих, никогда не забывая об их нуждах и потребностях. Какие же ключевые точки роста бизнеса определял и развивал Ричард Брэнсон? Что же это за “невидимые” потребности клиентов, которые не замечали конкуренты Virgin
Точка роста 1. Близость к своим клиентам, позволяющая лучше и гибче реагировать на запросы и удовлетворять их потребности. Вам знакома такая ситуация, когда покупатели не получают за свои деньги соответствующего обслуживания, а продавцы отличаются успокоенностью и самодовольством? Так вот, Ричард Брэнсон занимался “исправлением” схожих ситуаций.
Он, стал направлять свои усилия на завоевания тех рынков, где покупатели были недовольны соотношением цена/качество. Он даже разработал целую маркетинговую теорию, которую назвал теорией «большого злого волка». «Чем бы ни занимались такие "злые волки", Virgin способна превзойти их и предложить потребителю более качественный товар, — написал Брэнсон в одном из очерков для книги Brand Warriors — Virgin приносит доверие, дружелюбие, новаторское мышление туда, где раньше таких понятий не существовало. Это формула нашего успеха, благодаря которой каждое новое предприятие делает нашу торговую марку сильнее и сильнее». Следуя этому принципу, Virgin стала символом качества и уважения к потребителю и превратилась в «любимца публики».

Точка роста 2. Диверсификация. Подобно всем великим предпринимателям, Брэнсон не боится провала. Но, в отличие от большинства из них, он отказывается ограничивать себя рамками одного хорошо изученного бизнеса. В то время как остальные стараются заниматься только тем, что давно стало близким и знакомым, Ричард Брэнсон свято верит в то, что “тот, кто научился управлять, способен управлять любым предприятием”. Брэнсон преуспевает в самых разных сферах деятельности. Под брендом Virgin более 400 компаний в 30 странах, занимающихся авиа- и железнодорожными перевозками, организацией отдыха, путешествий, продажей туристических туров. Компании группы работают в индустрии развлечений (звукозапись, музыкальные фестивали, азартные игры), финансовом секторе (страхование, предоставление кредитов, пластиковые карты, сбережения), в сфере телекоммуникаций (услуги фиксированной и мобильной связи), розничных продаж (книги, алкогольные напитки, подарочные сертификаты). Virgin инвестирует в альтернативные источники энергии, оздоровительные клубы, экологические проекты. 
Скептики считают, что диверсифицированные разнонаправленные компании плохо управляются, могут иметь проблемы с развитием бизнеса и рентабельностью, поскольку за счет прибыльных производств покрываются убытки неперспективных или новых направлений, и т. д. Однако, диверсификация дает возможность Virgin получaть необходимые в трудную минуту ресурсы для поддержки бизнеса, оказавшегося в тяжелом положении, а также перегруппировать силы для выхода из него с минимальными потерями.

Точка роста 3. Взгляд на проблему глазами потребителя. Брэнсон находит деловые возможности, взглянув на проблему с точки зрения потребителя. Такая способность встать на позицию своего клиента характерна для лучших представителей радикального маркетинга. 
В 1997 году в интервью журналу Airways Брэнсон рассказывал: “Мне, как деловому человеку, приходилось много путешествовать. За самым редким исключением, эти путешествия оставляли не слишком приятное впечатление. Сотрудники авиалиний привыкли считать, что занимаются перевозками. Поскольку у меня был опыт работы в индустрии развлечений, я посмотрел на этот бизнес с другой стороны. Частенько вам приходится проводить в полете добрую половину суток, и все это время вы вынуждены сидеть, уставившись в стену. Ну, может быть, кроме того момента, когда стюардесса бросит вам на колени кусок курицы, подаваемой на обед. Но авиакомпания должна развлекать, поднимать настроение, предлагать разные способы приятного времяпрепровождения. Основывая Virgin Atlantic, я в каком-то смысле пытался создать идеальную авиалинию для самого себя. А когда стараешься создать идеальную авиалинию для самого себя, она имеет все шансы понравиться и остальным”.
В первый год работы Virgin Atlantic он ежемесячно обзванивал по 50 пассажиров авиакомпании, чтобы в дружеской беседе поинтересоваться их впечатлениями от полета. Несмотря на то что его личное состояние превышает 1 млрд. долларов, он не прячется за слоями маркетинговой бюрократии. Чтобы понять, как идут дела в его компаниях, ему не нужны конъюнктурные сведения, данные фокус-групп и биржевые котировки. Одной из причин, по которой он отказался превратить Virgin Atlantic в открытое акционерное общество, стало нежелание тратить время на обоснование своих безумных идей. Он предпочитает проводить его в общении с потребителями.

Если самолет Virgin Atlantic прибывает в пункт назначения со значительным опозданием, в аэропорту уставших пассажиров часто встречает сам Брэнсон, который приносит им свои извинения и вручает подарочные сертификаты. Возможно, создалось впечатление, что Брэнсон лично управляет самолетами, разносит обеды и разгружает багаж. На самом деле за его плечами стоят 6 тыс. сотрудников Virgin Atlantic. Впитав приоритеты и ценности, которые легли в основу империи Virgin, они превратились в настоящих энтузиастов своей торговой марки. Если стюардессы Virgin Atlantic улыбаются пассажирам и шутят гораздо чаще, чем их коллеги из British Airways, это происходит потому, что им действительно нравится их работа и они по-настоящему любят свою компанию. «Прямая связь с клиентом — лучший способ сделать великое открытие в области бизнеса, — говорит Ньюкерк. — Ф. Т. Барнум тоже не упускал случая поговорить со своими клиентами, поэтому он так глубоко понимал их психологию». 
Точка роста 4. Новое лицо старого продукта. Ключевое конкурентное преимущество. С самого начала всем в Virgin Atlantic было ясно: авиалиния не сможет конкурировать с гигантами вроде British Airways, если не будет в корне отличаться от них. Новая авиалиния должна была разительно отличаться от соперников, стать необычной, удивительной и действительно новой.

Основная составляющая авиалинии — самолеты, которые перевозят людей из одного города в другой. Пассажиры, сидящие в креслах этих самолетов, по большей части предпочли бы находиться в другом месте. На земле. В пункте своего назначения. Неприветливый наземный персонал, суровые стюардессы, безвкусная еда, наушники, от которых болит голова, удручающая теснота в салоне — все это усугубляет мрачное настроение клиентов. В то время как большинство авиакомпаний либо не понимают этого факта, либо отказываются обращать на него внимание, Virgin Atlantic положила его в основу своего потребительского предложения. Брэнсон рассудил так: если авиапассажир, как правило, напуган, раздражен и утомлен, если ему приходится тратить немалые деньги и при этом мириться с возможностью опоздания или отмены рейса, Virgin Atlantic попытается смягчить эти негативные моменты, старательно развлекая и ублажая своего клиента. Virgin будет предлагать больше возможностей для приятного времяпрепровождения на борту самолета и станет проявлять к своим пассажирам максимум внимания как в воздухе, так и земле. Virgin Atlantic упразднила в своих самолетах первый класс и обеспечила первоклассный сервис пассажирам бизнес-салона. По замыслу руководителей компании, сборы за места в бизнес-салоне позволяли Virgin Atlantic дотировать остальные билеты и предлагать дополнительные услуги и пассажирам эконом-класса. Брэнсон назвал бизнес-класс Virgin Atlantic «высшим классом» (Upper Class).
Отличный сервис, неожиданные и тщательно продуманные льготы и дополнительные услуги, дружелюбный и обожающий свою работу персонал — вот что могло обеспечить победу над конкурентами.

Точка роста 5. Заполнение пробелов. Представители радикального маркетинга находят обширное поле для деятельности там, где конкуренты строят свою работу по принципу «все равно никто не делает лучше». Потребитель скрепя сердце пользуется услугами таких поставщиков, однако любви и привязанности по отношению к их торговой марке и продукту он наверняка не испытывает. Огромные размеры конкурентов не пугают Брэнсона; чем крупнее конкурент, тем больше и его ахиллесова пята, считает он. Ввязавшись в игру именно на таком поле, Virgin воспользовалась отсутствием потребительской приверженности и быстро сумела завоевать симпатии клиентов, сфокусировавшись на их нуждах. Для этого компании пришлось обеспечить своим пассажирам сервис, который начали обсуждать на везде и всюду. 

Когда конкуренты, например, стали показывать в течение 6-7часовых полетов по одному художественному фильму, Virgin Atlantic воспользовалась новейшими достижениями проекционных и видеотехнологий и стала предлагать своим пассажирам просмотр разнообразных фильмов, клипов и прочих видеопрограмм практически на протяжении всего полета. В то время как клиенты других перевозчиков, скрипя зубами, надевали некачественные дешевые наушники, Virgin вспомнила об идее Sony Walkman и предоставила своим клиентам наушники нового типа — удобные, обтянутые мягким материалом, — и даже предложила пассажирам по окончании полета забирать их с собой. 
Предварительно изучив проблему, в Virgin пришли к выводу, что гораздо выгоднее раздавать наушники пассажирам, чем платить за их утилизацию. Этот шаг создал Virgin Atlantic репутацию заботливого и щедрого хозяина. Ничто так не радует путешественника, как получение бесплатного подарка. Но самое главное то, что все эти изменения касаются пассажиров как бизнес-салона, так и эконом-класса, тогда как многие авиакомпании смотрят на пассажиров, летящих экономическим классом, как на «стадо», для которого имеет значение лишь цена билета. Однако среди летающих эконом-классом есть немало людей, достаточно практичных, чтобы выбрать того поставщика, который обеспечит им за ту же цену более высокий уровень обслуживания. 

Точка роста 6. Новаторство и изобретательность. Virgin Atlantic позиционируется, не как перелет из пункта А в Б, а как развлечение на высоте тридцати пяти тысяч футов.
Так Брэнсон сумел подобрать ключ к секретам путешествующих деловых людей и разгадать их сокровенные желания. Большинство руководителей имеют такой напряженный рабочий график, что авиаперелет является для них чуть ли не единственной возможностью отдохнуть и расслабиться. Предоставив пассажирам «высшего класса» массу возможностей для приятного отдыха, Virgin Atlantic удовлетворила эту потребность своих клиентов и эффективно использовала ее для получения прибыли. Многие из изобретений Virgin Atlantic, среди которых, например, спальные кресла,встроенные в подколотник кресла переключатели видео- и аудиоплейера получили впоследствии широкое распространение и на других магистральных авиалиниях. На нижнем уровне Boeing 747, используемых Virgin Atlantic, расположены бар и салон отдыха, где пассажиры могут с комфортом пообщаться между собой.Во время полета им предлагает свои услуги косметолог, который может сделать маникюр, массаж головы и шеи и провести сеанс ароматерапии. В экипажах Virgin Atlantic, как правило, на три-четыре стюардессы больше, чем в экипажах конкурентов, поэтому команда Virgin имеет возможность уделять своим пассажирам гораздо больше внимания. 

Точка роста 6. Сервис от порога до порога. Брэнсону также хватило радикальности, чтобы осознать, что в зависимости от продолжительности полета пассажир до 40% времени проводит в общении с наземными службами. В то время как конкуренты попросту игнорировали этот факт и принимали ответственность за обслуживание потребителя только после того, как пассажир прошел процедуру регистрации, Virgin Atlantic решила предложить своим клиентам сервис в буквальном смысле слова «от порога до порога».
Virgin Atlantic ввела в некоторых аэропортах систему регистрации «на ходу». Пассажир, которого водитель Virgin Atlantic везет, скажем, в аэропорт Хитроу, вручает ему свой билет. Водитель связывается с аэропортом по рации и сообщает ответственному за регистрацию имя пассажира, номер рейса и пункт назначения. По прибытии в Хитроу водитель останавливается у терминала Virgin Atlantic и вручает служащему компании багаж, паспорт и билет пассажира; служащий отправляется в офис. Через минуту он возвращается с паспортом и посадочным талоном и приглашает пассажира проследовать в Virgin Club  в зале которого пассажир с комфортом дожидается посадки на рейс.
Таким образом, клиентам не приходится ни переносить с места на место свои чемоданы, ни терять время у стойки регистрации. Virgin Club уже на земле «готовит» клиентов к удовольствиям, которые ждут их на борту самолета. Когда начинается посадка, пассажиров приглашают пройти в самолет, где их продолжают всячески развлекать и ублажать. Virgin не упускает ни одной возможности установить обратную связь со своим потребителем. В лимузине, который везет прилетевшего пассажира из аэропорта, обязательно раздается телефонный звонок. Клиент поднимает трубку и слышит приятный голос: «Здравствуйте. Я звоню по просьбе Ричарда Брэнсона. Хорошо ли вы долетели?» 

Точка роста 7. Страстные работники-энтузиасты. Специалисты по радикальному маркетингу подбирают для работы в своих компаниях страстных энтузиастов. Каждый экипаж Virgin Atlantic, от капитана до стюардессы, не меньше самого Брэнсона болеет душой за дело Virgin. Сотрудники компании дорожат своей работой, любят ее — и быстро становятся проповедниками своей торговой марки. Лестница приоритетов Брэнсона проста и очевидна: сотрудники, потребители, акционеры. «Если твой персонал недоволен своей работой и недостаточно мотивирован, никакого удовлетворения клиентов тебе не светит, — считает Ричард Брэнсон. — А если твои клиенты не удовлетворены, считай, что твоему бизнесу конец». Довольные сотрудники и потребители, в конечном счете, делают довольными и акционеров, добавляет он.
Брэнсон заботится о своих служащих не только на словах. Он сообщает всем сотрудникам компании свой домашний адрес и просит рассказывать ему обо всем, что их волнует и беспокоит. В компании действует выгодная система участия в прибылях, а также схема обеспечения льготами, что само по себе способно удержать сотрудников от соблазна поиска другой работы. Однако в разговорах с летчиками или стюардессами Virgin Atlantic речь неизменно заходит о личном общении Брэнсона со своими сотрудниками. Они вспоминают ежегодные летние праздники, которые он устраивает у себя дома в Оксфордшире, и о том, что, летая маршрутами Virgin Atlantic, он всегда едет из аэропорта в одном автобусе с экипажем и останавливается в том же отеле. 
Нечасто можно встретить руководителя, который отправляется в отпуск в компании десятка-другого рядовых сотрудников своей фирмы; Брэнсон поступает так каждый год. 

В долгосрочной перспективе успех Virgin Atlantic зависит от того, сумел ли Брэнсон передать свой опыт остальным сотрудникам компании. Как и в случае с другими великими «радикалами», наиболее ценными качествами Брэнсона, возможно, являются его неиссякаемое любопытство и жажда знаний. В интервью журналу Time он сказал, что, начиная новый проект, он каждый раз словно превращается в студента-первокурсника. Полностью погружаюсь в новое дело, он пытается разобраться, в чем причина неудачи других людей и как можно выйти на этот рынок и превзойти конкурентов, расшевелить всю отрасль и предложить потребителю лучший продукт. Процесс обучения в каком-то смысле является самой увлекательной составляющей его работы. Брэнсон признает, что стратегия Virgin не будет работать для любого бренда. Она основана на том, что Брэнсон называет «бренд как репутация», больше, чем на традиционном брендинге продукта и услуг.

Сэм Хилл и Гленн Рифкин, глубоко изучив проблему радикального маркетинга, пришли к выводу, что секрет его успеха — это тесная связь со своим потребителем, бесконечная преданность своему делу и готовность по максимуму использовать то немногое, чем располагает  бизнес.

Татевик Габазян.