Сохраню себе на стену!

пятница, 30 ноября 2018 г.

Делегированиe полномочий. Личностные барьеры


Сколько времени ваш бизнес может работать без вас?
Сколько минут, дней или недель?
«Если я хотя бы один день не выйду на работу все пойдет крахом! Я не имею права даже заболеть»: - часто слышу эту фразу от владельцев малого бизнеса.

На стадии становления  или детства бизнес и его владелец неотделимы друг от друга, как грудной ребенок от матери. Это некий симбиоз, который на первое время помогает бизнесу выжить.

 Со временем, успешно запущенный бизнес начинает расти. Увеличивается объем работы и появляются новые задачи, требующие специальных знаний и навыков. Возникает необходимость в новых специалистах и в делегировании полномочий соответственно.

 Специалисты  появляются, но вот с делегированием полномочий не все идет гладко.

Казалось бы, что в этом такого, взял и передал определенные функции сотруднику. На самом деле, если бы этот процесс был простым, то большинство компаний функционировали бы эффективно.

В чем первичная выгода делегирования полномочий для предпринимателя?

Освобождение энергии и времени для решения стратегически важных задач и построения системы, которая может функционировать автономно и даже в отсутствие самого владельца бизнеса. Это основной показатель эффективности управления.

В реальности, в малом бизнесе не часто встретишь предпринимателя, который занимается стратегическими задачами: определяет точки роста и вектор развития компании в долгосрочной перспективе.

Как правило, у него дефицит времени, поскольку приходится заниматься срочными, текущими задачами, иначе бизнес загнется.  Откладывание важных, организационных вопросов приводит к тому, что компании могут по несколько лет застревать на стадии детства без роста и развития.

Это есть стратегия выживания. А там, где стратегия выживания, там нет роста.
..........................................
Как учили меня управленцы старшего поколения?

Приоритеты, круг обязанностей, регламенты, ответственность, контроль и еще раз контроль.

Акцент ставился на организационную часть делегирования.

Интуитивно, я понимала, что в реальности не все так просто, что должны быть нюансы, связанные с личностными особенностями и стилем управления. Однако, другой модели я не знала, не было опыта. Мой первый опыт управления потерпел неудачу.

Впоследствии мне пришлось погрузиться в эту тему, чтобы выявить более глубинные причины неудач, связанных с делегированием.

Почему же предпринимателю так сложно решиться на делегирование полномочий?

1. Психологическая неготовность разделить свои функции с подчиненными. 

Каким образом это проявляется?

а) Гиперответственность, н/р «Абсолютно все решения принимаю только я»;
б) гиперконтроль, н/р «Я всегда должен быть в курсе»;
в) «комплекс всемогущества», н/р «Никто не сможет сделать работу так, как я»;

2. Психологическая неготовность к ответственности  более высокого уровня.

Существует ответственность за действия и за управление. Первую несет на себе сотрудник, которому делегировали полномочия, вторую несет управленец.  Причем чем больше задач предприниматель делегирует, тем меньше его ответственность за действия и тем выше ответственность за собственно управленческие решения. Каждое принятое решение важно для бизнеса и ведет либо к успеху, либо к неудаче.

Каким образом это проявляется?

а) перекладывание ответственности принятия важных решений на сотрудников, размытые границы ответственности, когда непонятно кто руководитель, а кто сотрудник;
б) отсутствие контроля результатов и собственно результатов ;
в) игнорирование и избегание проблем в надежде, что сотрудники сами выкарабкаются;

В первом случае предприниматель не желает раскрывать и применять ресурсы  своих сотрудников, считая, что они не способны решать более сложные задачи.
В результате, в корне подавляется инициативность сотрудника, пропадает желание действовать самостоятельно и тем более развиваться профессионально. Все это отражается на качестве и низких показателях  выполненной работы.

Во втором случае, наоборот, сотрудник, принимая на себя больший груз  ответственности, чем это ему позволяет должность и компетенции, не справляется и выгорает.

Как поступить?

Для начала осознать и принять свое истинное отношение к делегированию функций и полномочий.

Нижеприведенные вопросы помогут вам в этом.

Обратите внимание на вопросы, на которые вы ответили утвердительно. Возможно, что вам захочется развернуть их, поразмышлять над ними подольше, и, возможно это поможет вам переосмыслить свое отношение к делегированию.